بحث حول مدخل إلى التحليل الشبكي (جدولة المشروع)

مدخل إلى التحليل الشبكي (جدولة المشروع)

اعداد الطلبة:
دربال محمـــــــــــــــد

بورنب نور الدين

خطة البحث

المبحث الأول: جدولة فعاليات تنفيذ المشروع

المطلب الأول: جدولة نشاطات المشروع

المطلب الثاني: تقديرات تكاليف المشروع

المطلب الثالث:إعداد موازنة المشروع

المطلب الرابع: شبكات الأعمال

المبحث الثاني :أساليب التحليل الشبكي.

المطلب الأول: أسلوب جانت

المطلب الثاني: أسلوب المسار الحرج

المطلب الثالث: أسلوب تقييم ومراجعة البرامج

المطلب الرابع: الأسلوب البياني لتقييم ومراجعة المشروعات

الخاتمة

مقدمة :

عندما ترغب المكتبة أو مركز المعلومات في تنفيذ المشروعات مثل إنشاء المباني المكتبية أو إحداث إضافات أو تعديلات في المرافق أو الخدمات المكتبية وكذلك مشروعات فإن المشكلة التي تثار بين إدارة المكتبة أو مركز المعلومات من جهة والمؤسسة أو الشركة التي يعهد إليها بتنفيذ المشروع من جهة أخرى تتعلق بالتفاصيل الخاصة بأداء العمل أو في تكلفته أو في مواعيد التسليم كما يمكن أن تنشأ حالة من عدم وضوح الرؤية لدى إدارة المكتبة أو مركز المعلومات بسبب عدم اكتمال البيانات المتعلقة بالمراحل التي يتكون منها المشروع ، كما أن من أهم أسباب فشل المشروعات ضعف التخطيط وضعف المتابعة مما يؤدي إلى خسارة مبالغ كبيرة بل ربما يؤدي ذلك إلى ما هو أهم وهو توقف الخدمة أو فقدان المعلومات، ومن هنا كان من الضروري برمجة المشروع وفقا لخطة عمل واضحة تتحدد فيها النشاطات والفترة الزمنية والموارد اللازمة لتنفيذها وهو ما يساعد ليس فقط على التخطيط ولكن أيضا على التنبؤ بالمشكلات التي يمكن أن تطرأ أثناء التنفيذ حيث تستخدم نفس الآليات للرقابة ومقارنة ما أنجز على أرض الواقع بما تم التخطيط له.

المبحث الأول : جدولة فعاليات تنفيذ المشروع

تعتبر جدولة المشاريع من بين المراحل الهامة ،التي تدخل في صلب عمليات متابعة تنفيذ المشروع،ويركز على جدوى هذه المرحلة معظم مدراء المشاريع لدى انتهائهم من عملية تخطيط مشاريعهم ، بحيث يجدون في تقنياتها ا لمتعددة فوائد عدة، لعل أهمها توصيل المشروع إلى نهايته ،وتنفيذه وإتمامه بأقل زمن و بأقل تكلفة.

المطلب الأول: جدولة نشاطات المشروع

ترتبط جدولة المشاريع ارتباطا كبيرا، بخطة عمل المشروع خاصة وأن الجدولة أصبحت من مسلمات عمل وإنجاح إدارة المشاريع ، إذ أنها تعت بر من أكثر الأدوات المحركة لتسيير جميع نشاطات المشروع ،إن من حيث أولوية وتسلسل النشاطات ، أو من حيث توقيت حدوث هذه النشاطات.

أولا: تعريف جدولة المشاريع

تعرف الجدولة على أنها المحول الحقيق لخطة عمل المشروع ، أي وضعها ضمن قائمة زمنية عملاتية ،فالجدولة ومن خلال القائمة الزمنية تحرك المشروع ككل وتستخدم بالتالي كقاعدة أساسية في تنظيم ومراقبة أنشطة المشروع.

وكما يعرف المشروع على أنه " مجموعة من الأعمال المترابطة يتم تنفيذها بطريقة منتظمة ، له نقطة بداية ونقطة نهاية محددتان " فإن الجدولة تهتم بتنفيذ هذا التعري ف ،إذ أنها بالواقع تقسم المشروع

بعد إقراره إلى نشاطات ، وتضع الأحكام التي تساعد إدارة المشروع على إنجازه[1]

ويجري تمثيل الجدولة بعدة طرق منها الجداول الزمنية أو المخططات البيانية(مخطط جانت ) أو بهيئة المخططات الشبكية ، وتوفر الجدولة قناة الاتصال الضرورية ب ين إدارة المشروع وفرق العمل التي تعمل في مراحله المختلفة ،إضافة إلى كونها بمثابة حلقة الاتصال والتنسيق ما بين إدارة المشروع وفرق العمل.

إن مفهوم الجدولة يعني أدوات العمل التي تستخدم في تخطيط و تقييم المشروعات والرقابة عليها ، وكيفية تحويل خطة المشروع إلى م واقيت عملياته وتستخدم الجدولة كذلك كقاعدة أساس في مراقبة الفعاليات والرقابة عليها بما يتوافق مع الخطة والموازنة باعتبارها الأداة الشاملة لإدارة المشروع.

ثانيا: الخطوات اللازمة لعملية الجدولة

لتنفيذ عملية الجدولة يجب إتباع الخطوات التالية:

ü تقسيم المشروع إلى مراحله وأعماله الرئيسية والفرعية 

ü تحديد علاقات التتابع الفني بين الأزمنة(الفعاليات 

ü التوصل إلى شبكة المشروع 

ü عمل تقديرات الوقت 

ü عمل الخرائط الزمنية اللازمة 

ü إعادة النظر في الخرائط الزمنية[2]

ثالثا:أهمية الجدولة

للجدولة أهمية يمكن ذكرها في العناصر التالية:

تعتبر أداة رئيسية لإدارة المشروع من خلال ضبط نشاطات المشروع المختلفة وتنظيمها، وفقا لأساليب عمل حدوثها وطبقا لتسلسل منطقي وزمني بعد تحديد مراحل المشروع الرئيسية والاتفاق عليها، يكمل نجاح هذا الدور الذي تلعبه الجدولة وتكتسب من خلاله أهمية لا يستهان بها في مراقبة وضبط تنفيذالمشروع ،استخدام التقنيات المتطورة للجدولة والتي تتمحور حول وضع الأشكال البيانية، وجداول نشاطات المشروع وتوقيت حدوثها وبرمجتها وحسابات تتعلق بحدوث النشاطات المرنة وغيرها.

يرى" ميرديث ومانتيل " ، بأن هدف تقنيات الجدولة هو إيجاد شبكة علاقات بين مهام ونشاطات المشروع ، والتي توضح بيانيا العلاقات التسلسلية لهذه النشاطات، إذ ينبغي تحيد المهام ، التي تسبق أو تلي مهام أخرى،بكل وضوح، إن من حيث زمن حدوثها أو من حيث وظيفة حدوثها،إن مثل هذه الشبكة من العلاقات تعتبر أداة فاعلة في تخطيط ومراقبة المشروع ولها الإيجابيات التالية:

اعتبارها كنموذج عمل صالح لتخطيط وجدولة ومراقبة المشروع. 

تعبيرها عن التداخل بين مهام ووحدات المشروع. 

توضيحها للأزمنة التي يجب أن يتواجد بها الأفراد للقيام بالأعمال المطلوبة منهم.

مساعدتها على تامين الاتصالات التي تجري بين الأقسام و الوحدات

تحديدها للفترة الزمنية المتوقعة لانتهاء المشروع 

توضيحها لترابط المهام بعضها بالبعض ، مما يساعد على إبعاد أية خلافات شخصية يمكن أن تطرأ وتؤثر على المشروع[3].

رابعا:أساليب جدولة المشروعات

نستعرض أهم الأساليب المستخدمة في جدولة المشروعات :

الخرائط البيانية : يتضمن أسلوب الخرائط البيانية حصر وتجميع البيانات المتعلقة بأنشطة المشروع ومواقيت تنفيذها و ترتيبها ومن ثم تمثيل الزمن المخطط لتنفيذ النشاطات بخط على الخريطة بحيث يكون طوله مساويا للمدة الزمنية التي يستغرقها النشاط على لوحة التقويم، ويلازم ذلك خط آخر ليتم بموجبه توضيح وبيان تقدم سير العمل الفعلي لنفس النشاط حيث تؤثر بالعادة نسبة الإنجاز الفعلي من تلك الفعالية(النشاط )في نهايته.

وباستخدام هذه الخرائط يمكن معرفة أوقات البداية والنهاية لكل فعالية وكذلك معرفة مواعيد الحاجة إلى الموارد بالإضافة إلى معرفة نسب الإنجاز الفعلي لكل فعالية مما يمكن مقارنته مع نسب الإنجاز المخطط له، كما ويساعد المستخدم للخارطة البيانية في معرفة إن كان هناك حاجة إلى اتخاذ الإجراء التصحيحي في حالة حدوث انحراف في الإنجاز الفعلي عن المخطط له . و لابد هنا من الإشارة إلى انه بالإمكان ومن خلال استخدام أسلوب الخر ائط وتوضيح العلاقات المنطقية ما بين فعاليتين متتاليتين إذ يمكن معرفة أي من الفعالية تبدأ بعد الفعالية الأخرى والتي تنتهي قبل نهاية الفعالية الأخيرة. [4]

شبكات الأعمال: لقد سهل كثيرا أسلوب الشبكات وظيفة التخطيط وإعداد الجدولة في إدارة 

المشروعات حيث أن الشبكات تمثل المخطط الشبكي الذي يعرض فعاليات المشروع ، وقد ساعدت شبكات الأعمال على إلغاء قيود ومحددات الخرائط البيانية من حيث عدم عرضها علاقات التتابع المعقدة ما بين الفعاليات وكذلك عدم إظهار المدة المثالية لإنجاز الفعالية ، حيث يمكن إجراء العمليات الحسابية بطريقة الشبكات التي تبين القرارات المتعلقة بمعرفة المدة الزمنية الأفضل لتنفيذ الفعالية وتوجد أنواع من شبكات الأعمال نذكر منها:

أسلوب المسار الحرج/ CPM :وهو الأسلوب الذي يستخدم بصورة شائعة في إدارة المشروعات ويعتمد على قاعدة التتابع المنطقي المعروف ما بين الفعاليات ويستخدم أيضا في تحديد الزمن الكلي لإنجاز المشروع من خلال إيجاد المسار الحرج والفعاليات التي تقع عليه.

أسلوب تقييم ومراجعة تنفيذ البرنامج:(PERT)يستخدم هذا الأسلوب في إدارة المشروعات ذات التتابع المنطقي المعروف للفعاليات عندما تكون المدة الزمنية لهذه الفعاليات غير مؤكدة وتخضع لتقديرات واحتمالات التوزيع الزمني الاحتمالي.

) الأسلوب البياني لتقييم ومراجعة المشروعات:(GERTيمتاز هذا الأسلوب من شبكات الأعمال بالتركيبة المعقدة نوعا ما بالمقارنة مع الأسلوبين السابقين، حيث يساعد الجهة المستخدمة له على التعامل مع محددات الفعاليات بالاعتماد على توزيعات احتمالية مختلفة كسمة بارزة لها بدلا من احتمالية واحدة محدودة ، ويستخدم أيضا بالتعامل مع التتابع المنطقي الذي يقع تحت آلية الاحتمالية وإمكانية تمثيل الفعاليات المقررة لعدة مرات قبل حدوث فعالية لاحقة ،وبواسطة العداد يمكن هذا الأسلوب من متابعة عدد المرات التي يتم عمل الفعاليات[5]

المطلب الثاني: تقديرات تكاليف المشروع

أولا: تقدير التكاليف اللازمة لمراحل المشروع

لإجراء تقدير التكاليف اللازمة لمراحل المشروع فإننا نتبع الخطوات التالية:

§ إن تقدير التكاليف على أساس واضح يساعد المنشأة على الحصول على الكثير من العقود، فمن المؤكد أن هناك علاقة بين درجة الثقة في الشركة التي يوكل إليها تنفيذ مشروع معين والطريقة التي تستخدمها في تقدير تكاليف التنفيذ للمراحل المختلفة ،كما وان وجود تقديرات دقيقة يضع الشركة في وضع أفضل أثناء المساومة على شروط عقد التنفيذ.

§ يستلزم التقدير الدقيق لتكاليف المرحلة تحديد الأزمنة و الأعمال التي تتكون منها المرحلة والتي يطلق عليها أحيانا عناصر المرحلة ، ومن المفضل أن يكون الربط بين المرحلة ومكوناتها عن طريق نظام ترقيم عددي فذلك يسهل عملية الاتصال والتسجيل لعملية القياس. يجب حصر كافة أنواع التكاليف المباشرة وغير المباشرة اللازمة للقيام ب الأعمال و الأزمنة ، ويتضمن ذلك تكاليف العمالة والمواد و الآلات والعدد والمعدات ، بالإضافة إلى التكاليف التي يصعب تحميلها على مركز تكاليفي محدد والتي يطلق عليها التكاليف غير المباشرة ، وذلك بالإضافة إلى وضع نسبة تحدد مقدار نصيب المركز التكاليفي من هذه التكاليف غير المباشرة ،وفي أحيان كثيرة تحسب كنسبة مئوية من التكاليف المباشرة.

§ يجب أن يكون هناك نظام محدد وواضح في شكل خطوات ثابتة لعملية إعداد التقديرات،فهناك خطوة كبيرة في أن يترك الأمر دون ضوابط لرغبة الشخص القائم بعملية التقدير، وفي هذا المجال قد يكون من المفضل عمل قوائم وجداول تستخدم بطريقة روتينية في القيام بعملية التقدير،وأن ينص على ضرورة ألاعتماد عليها وعلى الخطوات الموضحة بها عند القيام بالتقدير[6]

§ تستلزم التقديرات وجود نوعا من التكاليف التي يعتمد عليها والتي تسمى بالتكاليف المعيارية أو النمطية ، وهي التي يتم الوصول إليها عن طريق الدراسة والتحليل أو عن طريق متوسطات الشركات الأخرى أو العمليات المشابهة التي تم القيام بها من قبل، ويستلزم ذاك دراسة التصميمات والمواصفات الخاصة بالعملية وتحديد معدلات أداء نمطية ومعدلات استخدام المواد والتجهيزات.[7]

ثانيا: أنماط تكاليف المشروع

للتكاليف أنماط عديدة نذكر منها:

التكاليف المباشرة : المقصود بالتكاليف المباشرة هي تلك التكاليف التي يمكن تحديدها بسهولة وتنفق مباشرة على الأزمنة أو المشروع، مثل تكلفة المواد المباشرة، ويمكن موازنة هذه التكاليف ومراقبتها بصورة أكثر فاعلية بالمقارنة مع التكاليف غير المباشرة التكاليف المباشرة

التكاليف غير المباشرة : وتسمى أيضا بالنفقات الإدارية وهي تلك التكاليف التي لا يمكن احتسابها مباشرة وتسجيلها على العمل أو الأزمنة مباشرة إلا أنها تعمل على استمرار تشغيل المنظمة ومن عناصرهذه التكاليف:

· التكاليف الإدارية غير المباشرة والتي تعود إلى الإدارة العليا والوحدات الإدارية الأخرى مثل المبيعات والتسويق، والموظفين في الإدارة العامة وإدارة شؤون العاملين وغيرها

· تكاليف العمل غير المباشرة والتي تعود إلى الاستقبال والصيانة والخدمات الأخرى.

· تكاليف المواد غير المباشرة وتشمل مواد التنظيف ومواد الصيانة وقطع الغيار.

· تكاليف الأجهزة غير المباشرة وتشمل على تكاليف الحاسبات الإلكترونية وأجهزة التصوير و الإستنساخ والفاكس وغيرها.[8]

تكاليف العمالة : إن المقصود بتكاليف العمالة هنا هو تكاليف الأفراد العاملين في المشروع وهي بمثابة تكاليف مباشرة وتشمل هذه التكاليف على المجموعات الرئيسية الأربعة في ألآتي:

· الرواتب والأجور للعاملين في المشروع. 

· المساهمات في النفقات الإدارية. 

· التكاليف المتعلقة بالعاملين في المشروع مثل نقل العاملين والخدمات الصحية وغيرها.

· المساهمات في أرباح المنظمة. 

تكاليف التوريدات : وهي التكاليف الم تعلقة بالتوريدات التي يتم شراؤها من الخارج (خارج المنظمة ) وتشمل على المواد والأجزاء اللازمة للمشروع وكذلك الخدمات الضرورية له [9]

ثالثا: تقديرات تكاليف المشروع

v تكاليف العمالة : يقدم هذا القسم التكاليف التقديرية إلى التصنيفات المختلفة للعمالة التي من المتوقع أن يساهموا في أنشطة وأعمال المشروع مثل عمال البناء والدهان والمصممون ومبرمجي الحاسب وغيرهم، ومن الممكن أن تشمل أيضا على مجموع الساعات التقديرية ومعدلات الأجور لكل فرد ضمن التقسيمات المختلفة للعمالة.

v تكاليف المواد : وتعني تكاليف المواد التي يحتاجها المقاول أ و فريق المشروع والمطلوب شراؤها 

للمشروع مثل الأصباغ والحديد والغذاء والحواسيب وغيرها.

v تكاليف الاستثمارات والمقاولين الثانويين : وهي تكاليف الدراسات الاستشارية التي تقوم بها الجهات من الخارج فريق إدارة المشروع مثل دراسة الجدوى والجدولة ونفقات التدريب وتطوير ا لبرمجيات وغيرها.

v تكاليف تأجير التسهيلات والمعدات : قد يحتاج المقول أو فريق المشروع إلى تأجير بعض المعدات الخاصة والأدوات أو التسهيلات التي تساعد في عملية الإسراع بتنفيذ بعض الأعمال و الأزمنة في المشروع وهذه الحالات تكون عندما تظهر الحاجة الوقتية لمثل هذه ال معدات والأدوات والتسهيلات في تنفيذ بعض الأعمال غير الروتينية أو المتكررة. [10]

رابعا:أنماط تقدير تكاليف المشروع

الأنماط المستخدمة في تقديرات تكاليف المشروع فهي:

v التقديرات بحسب رأي الخبير : المقصود بتقديرات التكاليف بحسب رأي الخبير هي التقديرات التي يعملها الخبير المتخصص الذي يمتلك الخبرة الطويلة والمقدرة على تقدير تكاليف الأعمال بشكل عقلاني ودقيق، وتسمى هذه الطريقة بالوعاء التقديري للتقديرات التي تستخدم في حالات عدم توفر المعلومات الكافية والدقيقة والتفصيلية التي يمكن أن تستخدم في إجراء التحليل المعمق للتكاليف، وتكون تقديرات التكاليف التي يجريها الخبير محدودة وخاصة في المرحلة الأولى- التقديم والتعريف - أو في الحالات التي يكون فيها المشروع غير واضح المعالم وكذلك غير معروف بشكل كامل أو أن يكون المشروع يمتاز بالتفرد لم يسبق أن أنجز مشروعا مماثلا لغرض المقارنة.

v التقديرات المتناظرة أو المتشابهة : وهي التقديرات المتناظرة أو المتشابهة التي يتم تطويرها من خلال عرض التكاليف ومراجعتها والتي تعود إلى المشروعات المتناظرة والمتشابهة التي أنشأت سابقا ، ويمكن استخدام طريقة التقديرات المتناظرة في أي مستوى من مستويات المشروع ، حيث يمكن تقدير التكاليف الكلية (الشاملة)للمشروع من تكلفة المشروع المتناظرة ، في حين أن حزم العمل يمكن إجراء تقديرات من حزم العمل للمشروع المتناظر وهكذا.

ويتم تعديل التكاليف المأخوذة من المشروع المتناظر أو حزم العمل المتناظرة وتحليلها وجعلها تتلائم وتتطابق مع المشروع تحت الدراسة وحزم العمل له . وتأخذ عملية مراجعة وتعديل التكاليف بنظر الاعتبار العوامل المهمة مثل مواعيد البدء و الانتهاء وحجم المشروع والموقع ومستو ى التعقيد ومعدلات التغيير وغيرها.

v التقديرات الرياضية الثابتة: تستخرج التقديرات الرياضية الثابتة من العلاقات العملية أو الرياضية، حيث تستخدم هذه الطريقة في المشروعات المتشابهة أو المتناظرة لغرض تقدير التكاليف تصاعديا أو تنازليا ،كما ويمكن استخدام هذه الطريقة مباشرة من دون الاستعانة ببيانات المشروع المتشابهة أو المتناظرة في الحالات التي تكون فيها التكاليف ليست تمثل دوال لمؤشرات المشروع، ويمكن أن تكون المؤشرات الرياضية مفردات مالية مثل المساحة والحجم والوزن أو مؤشرات الطاقة أو مفردات الأداء مثل السرعة والنسب المئوية أو معدات المخرجات، وتمتاز تقديرات التكاليف الرياضية الثابتة بخصوصية في تصميم الصفات أو الخصائص الأولية التي تنجز أولا حيث تكون الحاجة إلى سرعة الحصول على مثل هذه التقديرات ضرورية.[11]

المطلب الثالث:إعداد موازنة المشروع

يعتبر إعداد الموازنة لمشروع ما الخطوة الأولى و الأساسية لعملية الرقابة على التكاليف حيث تظهر أهميتها لما يترتب عليها من سهولة ويسر في تزويد المشروع بالأموال وتوفير الإمكانات اللازمة مستقبلا للمساعدة على سهوله الاتصال بين مختلف ال مستويات الإدارية وعلى استمرار سير العمل في المشروع دون أي تأخير.ويتم وضع السياسة العامة للموازنة من قبل الإدارة العليا حيث تتولى مهمة إعداد مشروع الموازنة لجنة يرأسها في معظم الأحيان المدير العام للشركة أو من يمثله وتتولى اللجنة مهمة الاتصال بالمدراء الفرعيين وأصحاب الاختصاصات المختلفة لجمع المعلومات الضرورية المتوفرة لإعداد مشروع الموازنة.

وقبل إعداد موازنة المشروع لا بد من معرفة التقديرات اللازمة لتكاليف النشاطات، وبشكل عام تتضمن تكلفة المشروع كثير من المعاني كالمصاريف والثمن اللازم لإنجاز أي نشاط أو مجموعة نشاطات وقد يتضمن ذلك أموالا أو ممتلكات أو جهودا أو أوقات بهدف تحقيق غاية قريبة أو بعيدة وننظر للتكلفة الكلية للنشاطات على أنها تمتد بشكل منتظم على مدى عمر النشاط المتوقع.

أولا: تعريف الموازنة

تعرف الموازنة على أنها التصريح الرسمي للقيم المتوقعة للم تغيرات المالية للمؤسسة ،خلال فترة زمنية مستقبلية، تكون عادة السنة ، وعليه فإن الموازنة تستخدم كمقياس للمقارنة بين استخدام الموارد في الوقت الحاضر مع استخدامها في المستقبل ، والسبب الرئيسي الكامن وراء ذاك،هو ندرة الموارد، وبما أن التخطيط يهدف إلى اكتشاف الم ستقبل، فإن الموازنة تتناول أيضا الموارد التي يتوقع أن تستخدم في المستقبل عملية توزيع الموارد على مهام ونشاطات المؤسسة المختلفة يجب أن تخضع للمستوى السليم ،لأن أي زيادة في صرف الموارد أو أي نقصان في توزيع الموارد يؤدي إلى نتائج سلبية[12]

ثانيا: طرق إعداد موازنة المشروع

تستخدم عدة طرق لإعداد موازنة المشروع أهمها

1-المنهج التاريخي: يعتمد المنهج التاريخي على الاستفادة من المعلومات المتوفرة عن المشاريع السابقة لوضع تقديرات موازنة المشاريع المستقبلية ، وعلى فرض أن الموازنة تتعلق بإنشاء مشروع أو بإنتاج مصنع أو شرك ة ما فقد تستفيد هذه المؤسسة من تجاربها السابقة في مواضيع مشابهة ، من أمثلة ذلك أن تكون هذه المؤسسة قد أنفقت مبلغ معين كأجور معدات وآليات وما إلى ذلك فتتوقع أن تنفق مبلغ يقارب هذا المبلغ خلال الفترة القادمة مع الأخذ بعين الاعتبار الأحوال الاقتصادية والموارد المتاحة والظروف الأخرى المصاحبة كارتفاع الأسعار أو ازدياد الطلب مما قد يتسبب في الحاجة إلى ازدياد الإنتاج.

يمتاز هذا الأسلوب بسهولة استخدامه مع إعطائه نتائج مقبولة إذا ما تم دراسة الظروف بشكل جيد، إلا أنه قد يعطي معلومات غير دقيقة كما في الحالات التالية[13]

Ø الموازنة السابقة غير دقيقة كونها بينت الأموال التي أنفقت لإنجاز الأعمال ولم تبين المبالغ التي كان يجب إنفاقها فعلا وخصوصا إذا ما أشتمل الإنفاق على سوء ومبالغة في المصروفات.

Ø عدم إعطاء النشاطات حقها من ناحية النوعية والجهد وبالتالي ظهرت المصروفات بمع دل أقل مما يجب.

Ø نفذت النشاطات بمستوى أعلى أو أقل من المطلوب بسبب الظروف السابقة. 

في مثل هذه الحالات لابد من دراسة الوضع المتوقع بناء على الظروف الماضية والحالية والمستقبلية ومقارنتها بأكبر قدر ممكن من معلومات وخبرات المؤسسة.

2-منهج البدء من الصفر : يقوم منه ج البدء من الصفر على أساس إعداد الموازنة وفقا لما يجب عمله وتوفيره بهدف إنهاء نشاطات المشروع المختلفة ولذلك فهو يعتمد على التكاليف والإحتياجات المطلوبة الضرورية لتحقيق أهداف المشروع، وحتى يتحقق التقدير الصحيح لكلفة أي نشاط لا بد للمكلف بإعداد الموازنة مع مراعاة مجموعة من الأمور أهمها:

المستوى المطلوب لإنجاز النشاط. 

النشاطات الفرعية الضرورية بما في ذلك المعدات والخبرات وغيرها. 

التكلفة المتوقعة بناء على ما سبق. 

مقدار الربح المتوقع من كل نشاط ضمن الموازنة. 

هذا المنهج بحاجة إلى خبرة ومقدرة من القائمين على الع مل لدراسة الأوضاع القائمة والمتوقعة عند البدء بتنفيذ المشروع كما ويعتمد على مدى دقة المعلومات المتوفرة حول السبل الكفيلة لإنجاز كل جزء من المشروع بالمستوى المقرر ولذلك يحتاج العاملون في هذا المنهج إلى درجة من التدريب والكفاءة والخبرة الخاصة في مجال تبادل ونقل المعلومات.

3-المنهج المتوافق أو الوسط: يعتمد هذا المنهج على دمج المنهجين السابقين بغرض الاستفادة من مزايا المنهجين ، حيث تستعمل طريقة المنهج التاريخي لوضع الموازنة لمدة سنة ويتم استعمال منهج البدء من الصفر في وضع الموازنة لمدة خمس سنوات والتي تحتاج إلى الاعتماد على التنبؤ في التخطيط مما قد يساعد في تحقيق الأعباء على المسئولين بالإضافة إلى تحقيق وضع متوازن أقرب إلى الواقع لتحقيق الغايات و الأهداف المتوقعة للمؤسسة بحيث يتم ربط التكاليف بالعائد المتوقع سواء للنشاط أو للمشروع بأكمله[14]

ثالثا: أهمية الموازنة

اكتسبت الموازنة أهمية بالغة في عمليات الترشيد والرقابة على الموارد المخصصة للمشاريع، فالترشيد يأتي نتيجة توجيه المدراء وفي مقدمتهم مدير المشروع ،لاستخدام الموارد وتوزيعها على عناصر وأجزاء المشروع التي تساهم في اكتمال خطة المشروع، واستنادا إلى التكلفة الفعل ية ،أما الرقابة والتي ترافق عادة الترشيد فتساعد على تصحيح الحالات التي فيها الموارد بكميات تتعدى المعايير التي رافقت خطط استخدامها.

وتكمن أهمية الموازنة من خلال لعبها دور المراقب غير المباشر للإنجازات في استخدام الموارد التي خصصت لمهام ونشاطات معينة من ا لمشروع، ولاكن نتائج استخدامها أتت دون المستوى ا لإنتاجي أو الإبداعي المطلوب، والحل يكون عادة بالعودة إلى ربط استخدام الموارد بالنتائج وإعداد الموازنة بالدقة التي تتماشى والمعطيات أو المعلومات شبه المؤكدة، وهذا معناه أن الموازنة تنبه المدراء سواء عن طريق الأرقام أو استنادا إلى المعايير المستعملة سابقا، إلى توزيع الموارد بحسب الإنجاز ات ،إذا يمكننا القول مما تقدم بأن الموازنة تكمن أهميتها أيضا في كونها أداة رقابية فاعلة في حث المدراء على صرف الموارد على الإنجازات[15]

المطلب الرابع: شبكات الأعمال

هي أحد أساليب بحوث العمليات التي تستخدم في مجال التخطيط والرقابة على الأداء ، وأن عمل ية التخطيط والرقابة تؤدي دورا مهما و بارزا في إنجاح المشاريع ، بكونها ذات طابع هندسي يعتمد على لأشكال والرسومات البيانية والهندسية كأساس لتطبيق العلاقات الرياضية التي تربط بين متغيرات التخطيط والرقابة المختلفة ومنها الوقت والكلفة ، الموارد المادية وما إلى ذلك.

أولا: مفهوم الشبكات

إن شبكات العمل تعتبر أحد أساليب المنهج الكمي في إدارة الأعمال التي تستخدم في مجال التخطيط والرقابة لتنفيذ المشاريع ا لإنتاجية، والخدمة، سوا ء كانت المتوسطة والكبيرة الحجم منها وهو أحد الأساليب الكمية لبحوث العمليات. [16]

إن الشبكات هي تلك الأشكال البيانية والهندسية التي تعبر عن مشكلة معينة في واقع الحال،ويتم تصميم الشبكات على الأغلب من خلال الأسهم وتعرف بالنشاط، ونقاط التعارف أو ما يعرف بالأحداث، وتستخدم هذه الشبكات في مختلف المجالات في الواقع العملي، سواء كانت الإنشائية منها أو الإنتاجية أو العلمية أو الخدمية وغير ذلك ،إذ أن تصميم ودراسة المشاريع الكبيرة والمعقدة التي تتصف بمرحلية التنفيذ تتطلب وضع خرائط ودراسات تمهيدية تشرح تطور المشروع من ناحية تسلسل العمل الإنشائي أو الإنتاجي، بما يتناسب مع المراحل الزمنية المقترحة والملائمة للعمل. [17]

إن شبكات الأعمال يمكن التعبير عنها من خلال صيغ وأساليب ونماذج مختلفة يمكن توضيحها على النحو التالي:

نماذج أقصر الطرق : تستخدم هذه النماذج عندما يكون المطلوب هو تحديد أقصر طريق بين نقطتين أو أقصر طريق بين نقطة معينة وجميع النقاط الأخرى في شبكة الأعمال أو أقصر طريق بين كل نقطتين في شبكة الأعمال.

نماذج أقصى تدفق : إن هذا النوع من النماذج مشابه لما هو وارد في النموذج الأول إلا أنها تستخدم في تحديد أقصى تدفق من الأرباح أو الموارد المالية التي يمكن تحقيقها من خلال تطبيق شبكات الأعمال.

نماذج شبكات الأعمال(الأزمنة): إن هذه النماذج تهدف إلى تحديد الأزمنة المتتابعة والمتوازية للمشاريع المختلفة، وكذلك تحديد الوقت لكل نشاط والتعرف على المسارات ال حرجة في شبكة أعمال المشروع، وبالنظر لأهمية هذه الأنواع من النماذج وكونها مرتبطة بشكل مباشر بموضوع إدارة المشاريع مع التأكد على دورها في التخطيط والرقابة ، وبشكل عام تقسم هذه النماذج إلى مايلي:

أسلوب أو مخطط جانت 

أسلوب المسار الحرج 

أسلوب مراجعة وتقييم البرامج 

الأسلوب البياني لتقييم البرامج 

ثانيا: المفاهيم الأساسية للمخططات الشبكية

الحدث: هي عبارة عن لحطة من الزمن تدل على إنجاز بعض الأزمنة وبداية الأزمنة الأخرى، حيث أن البداية والنهاية لكل نشاط يعبر عنهما بحدثين أحدهما يعرف بحدث البداية، ولآخر حدث النهاية، وتوصف الأحداث أيضا بأنها لحظة محددة من الزمن وليست مدة منه، وهي لا تحتاج إلى وقت أو موارد أو جهد، ويكن تمثيلها بشكل هندسي كالدائرة أو المربع أو المثلث وما إلى ذلك

الأنشطة: هي إحدى عناصر المشروع التي يجب إنجازها وتقع بين حدثين الأول يعرف باسم الحدث السابق والثاني الحدث اللاحق ،فالنشاطات التي هي حصيلة مجموعة أحداث لا يمكن البدء بها إلا إذا أنجزت النشاطات السابقة لها بالكامل وتمتاز بأنها تحتاج إلى وقت و موارد مالية ويتم تمثيلها في الرسم بسهم واتجاه السهم يبين حدوث الأحداث أما طول السهم فإنه لا يمثل أي شئ ، وأما وقت الإنجاز فيمكن كتابته أسفل أو أعلى السهم علما بأن كل سهم يمثل نشاطا مستقلا أي نشاط واحد فقط ، وتنقسم الأنشطة إلى: [18]

أنشطة حقيقة : وهي تعبر عن المهام و الأعمال الواجب تنفيذها للانتقال من حدث معين إلى آخر في إطار شبكة متكاملة من المهام أو النشاط ات ، حيث يعبر عن هذه الأزمنة من خلال الأسهم التي يتجه رأسها إلى الأمام وبالتحديد انطلاقا من حدث البداية باتجاه حدث النهاية ، وقد تكون هذه الأزمنة عادية-حرجة

أنشطة وهمية : وهي أنشطة ذات دور تنسيقي في شبكة الأعمال، وعادة تمثل في هيئة سهم متقطع (--------) وليس لها أي وجود في الواقع العملي لذلك فهي لا تستلزم أي موارد لإنجازها وأن وقت استغراقها يساوي صفرا.[19]

والشكل 1.3 يوضح ذلك

أنشطة متتابعة أو متعاقبة أو لاحقة: وهي الأزمنة التي تحدث بتسلسل وتتابع وتعاقب محدد ويوضح وحدوث الحدث 4 ولا يمكن (C) إلا بعد إنهاء النشاط (D) الشكل 2.3 ، أن ه لا يمكن البدء بتنفيذ النشا ط وحدوث (B) إلا بعد انتهاء النشاط (C) ولا يمكن البدء في النشاط (C) حدوث الحدث 4 قبل إنهاء النشاط قبل حدوث أو (A) ولا يمكن تنفيذ النشاط (A) الحدث 3 ، ولا يمكن حدوث الحدث 2 قبل إنهاء النشاط تحديد لحظة بداية المشروع أو حدوث الحدث 1 وهكذا. [20]

الأنشطة السابقة: تتعلق هذه القاعدة ب الأنشطة التي لا يمكن البدء بإنجازها إلا بعد الإنتهاء من إنجاز الأنشطة التي تسبقها وتعتمد عليها، لذلك يجب توفير المعلومات المتعلقة بتسلسل وقوع الحوادث كي يتم وصف الاعتماد المتبادل بين أنشطة المشروع المختلفة وبدقة[21]

والشكل 3.3 يوضح ذلك:

الأنشطة المتوازية: وهي أنشطة يتم تنفيذها في نفس الوقت الذي تنفذ فيه أنشطة أخرى حيث يظهر الشكل 4.3 الأنشطة المتوازية (G;D;C) التي يمكن تنفيذها أثناء تنفيذ النشاطين (F;B) ويلاحظ بأن شبكة الأعمال تشتمل على أنشطة متتابعة وأنشطة متوازنة فالأنشطة (A;C;D;G;H) تمثل أنشطة متتابعة وكذلك الأنشطة(A;B) وتمثل أنشطة متتابعة ، إلا انه يمكن تنفيذ الأنشطة (C;D;G;H) في نفس الوقت الذى يتنفذ فيه النشاط(B,F ) باعتبارها أنشطة متوازية.

كما يوضح الشكل التالي

ويلاحظ من الشبكة أن الحدث2 يمثل لحظة بداية أكثر من نشاط هما النشاطين (B;C) كما قد يمثل الحدث لحظة انتهاء أكثر من نشاط مثل الحدث 7 بالشبكة حيث يمثل لحظة انتهاء النشاطين (H;F) كما يلاحظ أنه لا يمكن البدء في النشاط (G) إلا بعد الانتهاء من الأنشطة السابقة (A .C.B.D.E.) وحدوث الحدث 5، كما لا يجوز البدء في تنفيذ النشاط(F) إلا بعد الانتهاء من الأنشطة السابقة A.B) لكن لا يوجد ما يمنع من تنفيذ النشاطين (E;F) في آن واحد باعتبارهما أنشطة متوازية، ويتوقف البدء في تنفيذهما على حدوث الحدث 4 أي الانتهاء من النشاط السابق (1(B

الشبكة: وهي المخطط التي تعرض تدفق الأزمنة ذات الترابط والتزامن المنطقي بالإضافة إلى إظهار العلاقات المتبادلة بينهما

التبعية: أي نشاط داخل الشبكة يقال أنه يتبع نشاط آخر إذا كانت بداية هذا النشاط تلي نهاية النشاط الآخر.

المسار: هو سلسلة من الأزمنة تربط حدث البداية بأي حدث آخر.

المسار الحرج : هو عبارة عن سلسلة مستمرة من الأزمنة الحرجة التي تربط بين نقطة البدء ونقطة إتمام المشروع، وهي أطول المسارات على الشبكة وتعطي أقل وقت لازم لإتمام المشروع، ومن الممكن أن يكون للمشروع الواحد أكثر من مسار حرج.

النشاط الحرج : هو النشاط الذي س وف يترتب على تأخيره تأخير في وقت إتمام المشروع بالكامل وغالبا ما يوجد أكثر من نشاط حرج واحد على الشبكة. 5

الزمن العادي: وهو مقدار الزمن المقدر والمتوقع لإنجاز النشاط بالموارد العادية.

الزمن المختزل( المعجل) وهو مقدار الزمن(ويسمى أيضا الزمن العائم)الذي ي مكن اختزاله من زمن النشاط العادي دون ألتأثير سلبيا على الزمن الكلي لإنجاز المشروع، ويستخدم عادة هذا الزمن في اختزال الزمن الكلي للمشروع. [22]

ثالثا: القواعد المتبعة في بناء الشبكات

أهمها:

إن لكل مخطط هناك حدث بداية واحد وآخر حدث نهاية 

قبل البدء بأي نشاط فإن جميع الأزمنة السابقة لابد أن تكون قد استكملت فالنشاط 10 لايمكن البدء به قبل الإنتهاء من النشاطيني 9،8

· لا يمكن تكرار الأحداث في المخطط الشبكي 

· إن الأسهم التي تمثل الأزمنة يجب أن تأخذ اتجاها محددا من حدث البداية للمشروع إلى حدث النهاية ، ولا يجوز في هذه الحالة العودة إلى الوراء أو إتباع أسلوب الدوران

حالة العودة إلى الوراء[23]

حالة الدوران

· كل نشاط داخل الشبكة يمثل بسهم واحد فقط.

· لشبكة الشروع نقطة بداية لحدث واحد فقط، ولا يسبق البداية شيء، كما أن للشبكة نقطة نهاية(حدث ) واحد فقط، ولا يتبع النهاية شيء آخر، وقد يطلق على الأول نقطة المنبع والثاني نقطة المصب.

· تجنب تقاطع الأسهم داخل الشبكة. 

ويمكن معالجة ذالك باستخدام رسم تقاطع الأزمنة

لكل حدث يمكن أن يخرج منه أكثر من نشاط واحد 

. يمكن إعطاء أرقام داخل الحدث بتسلسل منطقي من 1 إلى nمن الأحداث

لا يجوز الرجوع من حدث مبكر إلى آخر تم سابقا إلا في حالة استخدام الأزمنة الوهمية. [24]

لا يمكن أن يبدأ أكثر من نشاط واحد من حدث واحد وينتهي في حدث واحد كما هو موضح 

ويفترض أن يعالج هذا الأمر من خلال إدخال نشاط ثالث وسيط يعرف بالنشاط الوهمي ،كمايل:

إن اتجاه الرسم يكون على أساس قاعدة البدء من الحدث الصغير لغاية الحدث الكبير وليس العكس[25]

رابعا: تصميم شبكات الأعمال

يرد ضمن شبكات الأعمال أشكال وصيغ مختلفة تعتمد على نوع و طبيعة المشروع وكذلك على طبيعة الأزمنة ذاتها، المؤلفة للمشروع المذكور وبشكل عام يمكن تقسيم صيغ وأشكال شبكات العمل إلى:

· تصميم شبكات العمل على أساس أن الأزمنة يعبر عنها من خلال الأسهم 

· تصميم شبكات العمل على أساس أن الأزمنة يعبر عنها من خلال العقد 

أولا: تصميم شبكات العمل على أساس أن الأزمنة يعبر عنها من خلال الأسهم

ويقصد بذلك أن تصميم شبكات العمل قائم على أساس أن التعبير عن الأزمنة أو الفعاليات في المشروع من خلال الأسهم ، أما بالنسبة للأحداث فإن التعبير عنها يكون من خلال العقد أو نقاط التقاطع ، وبشكل عام يمكن تقسيم هذا النوع من تصاميم شبكات العمل إلى ما يلي:

الترقيم الأفقي: حيث يتم ترقيم الحدث الأول في الشبكة برقم معين، و بعدها يتم زيادة الأرقام بشكل متسلسل باتجاه الحدث الأخير، ويكون ذلك على مستويات مختلفة كما هو موضح في الشكل التالي

الترقيم العمودي : حيث في هذه الحالة يتم ترقيم الأحداث من الأعلى إلى الأسفل كما هو موضح في

الشكل 6.3

الترقيم الزوجي والفردي :بموجب هذا الأسلوب يتم جعل الأحداث الزوجية في جهة والفردية في جهة أخرى. [26]

كما هو موضح في الشكل 7.3

ترقيم الأحداث حسب نوع النشاط أو نوع العمليات : يمثل الشكل 8.3 التالي والذي يعبر عن أحد المشاريع العلمية والمتعلقة باكتشاف دواء معين والذي يتضمن ثلاثة اتجاهات وهي:

ألاتجاه الأول: إجراء لبحوث الكيماوية المختبرية بعد وصول العينات من المسح الميداني.

ألاتجاه الثاني: إجراء المسح الميداني لعدم وجود الإصابة بالمرض وما هي العوامل و الأسباب وراء ظهوره.

الاتجاه الثالث: متابعة حالة المرضى في المستشفيات وإجراء تقويم شامل لحالة المرضى وماهي ردود الأفعال بعد أخذ الجرعات من العلاج. [27]

خامسا: أهمية استخدام المخططات الشبكية

تعود أهمية استخدام طريقة المخططات الشبكية كإحدى التقنيات الحديثة إلى العديد من الجوانب أهمها

مايلي:

لا يمكن البدء بأي نشاط معين قبل الإنتهاء من جميع النشاطات السابقة التي تنتهي فيه.

يجب أن لا يكون هناك أكثر من نشاط واحد له نفس الوصف ويؤدي نفس العمل.

توفر إمكانية إعداد خطة دقيقة تستطيع استيعاب مختلف المراحل التي يمر بها تنفيذ المشروع. [28]

متابعة مستوى التنفيذ وتحديد الانحرافات القائمة عن الخطة الموضوعة مسبقا واتخاذ الإجراءات 

سادسا: المشاكل المصاحبة للمخططات الشبكية

نذكر منها:

صعوبة تمثيل المشروع للواقع بسبب تعقيد المشروع أو عدم وجود خبرة سابقة لمشاريع مشابهة لدى المخططين.

عدم وضوح أهداف المشروع وفهمهما.

نقص البيانات أو المعلومات أو عدم دقتها مما قد يؤدي للوصول إلى مخطط شبكي خاطئ. 

استخدام الإحصائيات والأرقام للنشاطات دون معرفة مدلولاتها الحقيقة. 

المبحث الثاني:أساليب التحليل الشبكي

المطلب الأول: أسلوب جانت

أولا: تعريف أسلوب جانت

يستعمل هذا الأسلوب في المشروعات المختلفة (الإنتاجية أو الخدمية ........الخ )وعلى الأخص

المتوسطة الحجم والتي تتسم بالبساطة ، وقد قام هذا الأسلوب في مطلع القرن العشرين من قبل

(هنري جانت )الذي يعتبر من الرواد الأوائل لحركة الإدارة العلمية وبشكل عام يطلق على هذا الأسلوب اسم المخططات الزمنية وأحيانا تنسب لاسم هنري جانت

و بناء مخطط جانت يعتمد بالدرجة الأولى على الزمن في تنفيذ الأزمنة التي تمت جدولتها ، وهو يظهر تقدم إما الأزمنة أو الموارد التي تم استغلاله ا في تنفيذ الأزمنة

ومن الواضح أن هذه الخرائط تتسم بمجموعة من الخصائص نذكر منها:

الاستخدام الأمثل للوقت وللموارد

معرفة ومراقبة الأجزاء التي تم تنفيذها. 

ضبط الموارد لكل حالة. 

معرفة مدى التكاليف المستخدمة. 

متابعة درجة تقدم الأعمال.

ويخضع مخطط جانت لنوعين من العمليات هما:

التسوية : تقنية التسوية تحافظ على عدد الأشخاص العاملين في المشروع في حدود معينة، وبالتالي في هذه الحالة فإن مدة المشروع سوف تزيد عن الوقت المحدد لها، كما أن تقنية التسوية تحدد مجموعة موارد المشروع، تقنية التسوية تتفادى رؤية فريف المشروع بحجم أكثر من اللازم مقارنة بالمدة الكلية للمشروع، ومنه فإن الفرضية الأول ى في التخطيط هو تشغيل الحد الأقصى من العاطلين اللذين بإمكانهم تكوين فريق بحمولة زائدة ، توفر الموارد )أشخاص، أدوات ،مقر ......الخ (.يمكن أن يتم من خلاله التنازل عن استخدام جميع إمكانات تنفيذ الأزمنة.

التجانس :تقنية التجانس توضح كيف يمكن تقسيم الموارد والتكاليف على الأزمنة، في هذه الطريقة يمكن معرفة في أي لحظة إن كانت أنشطة المشروع قد تحملت فوق طاقتها أو العكس، ومنه يمكن أن المناورة عن ط ريق الفائض الكلي لإزاحة الأزمنة وبالعكس إذا كنا نريد القيام بعملية التسوية الذي يهمنا هو تجزئة التكاليف بالنسبة لكل مورد، عملية التجانس يمكنها أن تزيد في المدة[29]

ثانيا: بناء مخطط جانت

بعد تقسيم مخطط جانت إلى عدة نشاطات نقوم بتحديد كمية العمل اللازم ة ل كل نشاط على حدة ، ويجب معرفة معدل التنفيذ بالنسبة للزمن من خلال معرفة كمية الموارد المتاحة التي يمكن أن تؤثر في معدل التنفيذ، ومن خلال معرفة كمية هذه الموارد يمكننا معرفة الوقت اللازم لتنفيذ كل نشاط على حدى وتحديد الوقت لبدء النشاط ولإنهائه مع مراعاة التسلسل المنطقي والتتابع الزمني لهذه النشاطات ، بعد الانتهاء من عملية الجدولة يتم تمثيل كل نشاط بخط أفقي يتناسب طوله مع الزمن اللازم لتنفيذ ذلك النشاط ،المحور الأفقي للمخطط يمثل الزمن حسب المقياس المناسب (يوم أو أسبوع أو شهر.. )اللازمة لتنفيذ المشروع وفق تسلسل معين في عمود على يسار المخطط , ويمكن أن يحتوي المخطط على معلومات أخرى مثل مدة النشاط أو كمية العمل المطلوب إنجازه أو الموارد المطلوبة [30] على أن تضاف مدة مناسبة من الوقت

الضائع بسبب الأحوال الجوية أو أي سبب آخر يعود للمؤثرات الخارجية أو الداخلية، كما يجب أن تؤخذ الناحية الاقتصادية بنظر الاعتبار عند تعديل معدل الإنجاز.

وبعد الانتهاء من مرحلة التخطيط والجدولة لكافة مراحل العمل على المنظم أن يدققه بعناية ويعدله إن كان ذلك لمصلحة العمل وتمهيدا لعملية التنفيذ الفعلي[31]

ثالثا: مميزات وقصور مخطط جانت

مخطط جانت من أول طرق تخطيط المشاريع الحديثة ويتصف بعدد من المميزات من أهمها:

سهولة الفهم والرسم 

سهولة التعديل أو التغيير

يمثل طريقة سهلة للمقارنة بين المخطط الفعلي والواقع

يساعد على تحديد متطلبات الموارد

بحاجة إلى جهد تدريبي قليل

على الرغم مما ذكر فإن مخطط جانت يصلح عادة في المشاريع الصغيرة ، حيث يكون عدد النشاطات قليل وعلاقة النشاطات واضحة، ولاكن في حالة المشاريع الكبيرة حيث عدد النشاطات كثيرا، والعلاقات بين الأزمنة متداخلة فإن مخطط جانت يعجز عن أداء المهمة لأسباب منها أنه :

لا يظهر تداخل العلاقات بين النشاطات. 

لا يقيم مدى تأثير تأخير نشاط معين على باقي النشاطات أو في المشروع ككل. 

لا يعطي معلومات تفصيلية عما تم إنجازه من المشروع إنما قد يعدل لإعطاء مؤشر (نسبة مئوية)عما تم إنجازه من كل نشاط في المشروع.

لا يظهر تأثير احتمالية إنجاز النشاطات و تأثيرها في سير المشروع[32]

التأخير في أحد النشاطات سيتوجب إعادة النظر في كل الخارطة المكونة للمشروع [33]

المطلب الثاني: أسلوب المسار الحرج CPM

: تعريف أسلوب المسار الحرج

تعتبر تقنية المسار الحرج من الطرق الهامة في استخدامها للأدوات الكمية ،إذ تساعد هذه التقنية مدراء المشاريع على اتخاذ القرارا ت سواء في تحليلهم أو تخطيطهم أو جدولتهم للمشاريع الموكلة إليهم ،وخاصة المشاريع الكبيرة والمعقدة.

وفي هذا الأسلوب تظهر اهتمامات إدارة الوقت التي يتم حسابها والمناورة بها، وهذه الأوقات هي الوقت النهائي للمشروع، و الأزمنة الحرجة مع الأوقات المبكرة والمتأخرة لإنجاز الأزمنة ، مع العلم أن حسابات هذه الأوقات تهدف في النهاية إلى إيجاد آخر وقت مسموح به لإنجاز المشروع، ويستلزم تطبيق أسلوب المسار الحرج الخطوات التالية:

رسم شبكة العمل طبقا للتتابع الأعمال (الأزمنة)وتداخلها.

تحديد الزمن النهائي لإنجاز المشروع والمعروف باسم زمن المسار الحرج. 

احتساب زمن البداية المبكرة والنهاية المبكرة لإنجاز الأزمنة. 

احتساب زمن البداية المتأخرة والنهاية المتأخرة لإنجاز الأزمنة. 

: أزمنة المسار الحرج

للوصول إلى تقدير دقيق للزمن يتوجب معرفة أزمنة الأحداث وأزمنة الفعاليات، ويتمي ز كل نشاط في المخطط الشبكي بأربعة أوقات، وهذه الأوقات يمكن الحصول عليها من خلال عمليات حسابية سنوردها لاحقا بعد ذكر هذه الأوقات كما يوضحه الرسم الموالي:

حيث:

I : iرقم لحدث البداية

: j رقم لحدث النهاية

:j i j وقت استغراق النشاط الواقع بين الحدث i والحدث j

ES i الوقت المبكر لوقوع حدث البداية : (i)

EF j الوقت المبكر لوقوع حدث النهاية : (j)

LF الوقت المتأخر لوقوع حدث النهاية (j)

i ا LS لوقت المتأخر لوقوع حدث البداية (i)

7 – 4 – 1 طريقة المسار الحرج Critical Path Method (CPM)

يعرف المسار الحرج (critical path) بأنه سلسلة من الأنشطة الحرجة التي تربط نقطة البداية والنهاية في المخطط الشبكي, وسميت هذه الأنشطة بالأنشطة الحرجة لأن الوقت الفائض في تنفيذها يساوي صفر, لذلك فأن أي تأخير فيها يؤدي الى تأخير تنفيذ المشروع الكلي.

تتضمن حسابات المسار الحرج تطبيق نوعين من الحسابات الأولى تسمى بالحسابات المتقدمة (forward pass calculation) وهذه تبدأ من أول نقطة زمنية في المخطط الشبكي وتتجه الى آخر نقطة زمنية في المخطط الشبكي وعند كل نقطة زمنية نحسب رقم (يوضع داخل مربع صغير) ويمثل هذا الرقم وقت الحدوث أو زمن الأبتداء المبكر لتلك الأنشطة التي تبدأ بالحدث ( ) وهو أقرب وقت متوقع لأتمام عمل معين. فأذا افترضنا ( ) يمثل وقت الأبتداء المبكر لكل الأنشطة التي تبدأ بالحدث ( ) فاذا كانت ( ) فأن:

(7.1)

يشكل بداية الحسابات وعلية يستخرج ( ) لحدث نهاية النشاط ( ) حيث ( ) وفقاً للقاعدة التالية:

ولكافة الأنشطة ( ).

Activity

حيث يمثل ( ) وقت تنفيذ النشاط ( ) مقدراً بالساعات أو الأيام أو الأسابيع أو الشهر أو أية وحدة زمنية أخرى.

أما الخطوة الثانية من الحسابات فتشمل استخراج ما يسمى بوقت الأنجاز المتأخر لكافة الأنشطة المؤدية للحدث ( ). فاذا كانت ( ) تمثل الحدث الأخير, فأن:

(7.3)

يوضح أساس الحسابات المتأخرة, وبصورة عامة لأية نقطة زمنية (حدث ) نستخدم القاعدة التالية:

ولكافة الأنشطة ( ).

ملاحظة:

يمثل وقت الأنجاز المتأخر أكبر عدد من الأيان أو الأسابيع أو الأشهر أو السنوات يمكن أن ينقضي بين أول حدث في الشبكة واي حدث يكون موضع سؤال دون أن يؤدي ذلك الى تاخير توقيت أتمام المشروع الكلي. وسوف نوضح هذه الحسابات بالنسبة للمخطط الشبكي الآتي:

مثال (7 - 2):

حدد الأوقات المبكرة والمتأخرة للأنشطة المكونة للمشروع الآتي:

4

6

3

5

2

1

3 2 0 7 5

6

3 3 2

ملاحظة:

الرقام الموضحة على ان الأسهم تمثل وقت التنفيذ لكل نشاط ( ), وسوف نعتمد على هذه الأرقام في حساب المسار الحرج. علما بأن الأرقام الموجودة داخل الأقواس يمثل بسطها الوقت المتأخر في حين يمثل مقامها الوقت المتقدم.

وأخيراً قيمة ( ) تساوي (19) حسب القاعدة الخاصة بالحسابات المتقدمة.

أما الخطوة الثانية والتي تتضمن أستخراج الأوقات المتأخرة والتي تمثل آخر وقت مسموح به لأتمام أنجاز نشاط معين تطبق كما يلي:

نقطة البداية في هذه الحسابات هي افتراض التساوي بين وقت الأنجاز المتأخر ولأبتداء المبكرللنشاط الأخير في المشروع, أي أن:

الخطوة التالية تتضمن تحديد المسار الحرج المتكون من سلسلة من الأنشطة الحرجة, وبصورة عامة يكون النشاط ( ) نشاطاً حرجاً اذا حقق الشروط الثلاثة الآتية:

1-

2-

3- (7.5)

فمثلاً نلاحظ النشاط ( )

2

1

3

تحقق الشروط الثلاث أعلاه وهكذا بالنسبة لبقية الأنشطة ( ), ( ), ( ), ( ), وبذلك يكون المسار الحرج هو المسار المتكون من النشطة:

وبما تجد ملاحظته أن النشاط ( ) لايعتبر من الأنشطة الحرجة لعدم تحقق الشرط الثالث والمتمثل في:

5

3

3

(PERT) المطلب الثالث: أسلوب تقييم ومراجعة البرامج

(PERT) ثانيا:تعريف أسلوب بيرت

تستخدم طريقة (PERT) في عمليات تخطيط وجدولة الأزمنة الخاصة بالمشاريع وبهدف بيرت الوصول إلى المسار الحرج للشبكة من خلال أسلوب تقييم ومراجعة البرامج والذي تشتق منه التسمية(PERT) وتعتمد طريقة بيرت كما هو الحال في أسلوب المسار الحرج على عنصر الوقت في إنجاز النشاطات وعلى الفرضية الاحتمالية لتقدير فترة إنجاز نشاطات المشروع وخاصة للمشاريع التي تتصف بعشوائية التقدير للإنجاز فإذا فرضنا أن التقدير يتبع التوزيع الاحتمالي المعروف بتوزيع(Béta) بيتا وذلك نظرا لخصائص هذا التوزيع الذي يتناسب ، مع هذه الحالات، ولإمكانية أخذه أشكالا مختلفة لها نهايات محددة، حيث أن التوزيعات الأخرى وخاصة التوزيع الطبيعي، لا يحقق هاتين الخاصيتين فهو دائما ناقوسي لا التواء فيه ، وكذلك فهو توزيع مستمر(+∞، –∞) وليس له نهايات ,إضافة لإمكانية تقدير الوقت المتوقع من خلال توزيع بيتا وبدرجات ثقة مختلفة حسب الطلب وذلك بعد تقدير الوقت الفرضي من خلال ثلاث تقديرات هي:

· تقدير الزمن المتفائل 

· تقدير الزمن الأكثر احتمالا 

· وتقدير الزمن المتشائم لكل نشاط[34]

ويمكن تقسيم أنشطة المشروع الكلية إلى قسمين:

القسم الأول: الأزمنة المتوازية مثال على ذلك في الإنشاءات البحرية، يمكن بناء المحرك وفي نفس الوقت بناء البارجة البحرية.

القسم الثاني : الأزمنة المتسلسلة أو الأزمنة على ذلك بنا محرك يأتي بعد بناء مكان وضع المحرك أي المكان المخصص له.

آلية عمل(PERT) :

إن النقطة الأساسية التي تميز أسلوب بيرت عن أسلوب المسار الحرج CPM هي كون الأول يستند إلى مفهوم الاحتمالية في تحديد الأوقات للزمن الذي تستغرقه الأزمنة ، في حين أن يقوم أسلوب المسار الحرج(CPM)يقوم على أساس زمن مقرر ومؤكد للأنشطة ولوقت المشروع ككل.

إن أسلوب بيرت (PERT) يقوم على أساس التوزيع الاحتمالي لقيم المتغير العشوائي التي يجب أن يكون في مجموعها النهائي الواحد الصحيح.

إن وجود الفروض الاحتمالية في أسلوب (PERT)يعني وجود ظاهرة عدم التأكد في تحديد الفترة الزمنية اللازمة لإنجاز المشروع، بالرغم من أن هناك رغبة في إنجاز المشروع بأقل وقت ممكن.

وارتباطا بموضوع الإحتمالية، فإن أسلوب((PERT يقوم على أساس وضع تقديرات زمنية متباينة تنعكس في حساب الأوقات المبكرة والمتأخرة للأحداث.

تستخدم لأغراض التوزيع الاحتمالي معادلات بسيطة لاستخراج الوسط الحسابي وكذلك الانحراف المعياري استناد ا لتوزيع بيتا (Béta) حيث يقوم بوضع ثلاث أوقات محتملة للزمن المقدر للانتهاء من الأزمنة. [35]

أزمنة PERT

إن أسلوب بيرت يأخذ بنظر الاعتبار ثلاثة أنواع من الإحتمالات التخمينية للزمن اللازم لتنفيذ المشاريع المختلفة وهي:

أولا: تقدير الزمن المتفائل a :وهو أقل تقدير زمني يتم من خلاله الانتهاء من إنجاز النشاط على افتراض أن الظروف والعوامل المؤثرة الخارجية والداخلية جيدة ومناسبة ولن يحدث ما يعوق سير تنفيذ النشاط.

ثانيا: تقدير الزمن المتشائم b :وهو أطول تقدير زمني يتم من خلاله الانتهاء من إنجاز النشاط ،مع الأخذ بنظر الاعتبار أسوء ظروف عمل ومؤثرات خارجية وداخلية غير ملائمة تؤدي إلى حدوث صعوبات ومعوقات عمل غير متوقعة.

ثالثا: تقدير الزمن الأكثر احتمالا : m وهو التقدير الزمني المتوسط والمحتمل حدوثه في الظروف العادية والتي سبق وأن تحققت في الحالات المماثلة للنشاط نفسه, علما أن

a≤m≤b

إن التقديرات الثلاثة للمدد الزمنية اللازم ة لتنفيذ كل نشاط تتبع التوزيع الاحتمالي المعروف باسم(Béta) ذات الصفات الاحتمالية، حيث تكون نقطة التحدب الوحيدة عند (m)وأن نقاط النهاية تكون عند النقطتين (a,b)

[36]كما هو موضح في الشكل التالي

وقد تم اختيار التوزيع الطبيعي لأنه يعتبر من أكثر التوزيعات الاحتمالية أهمية و ذلك بسبب إمكانية تقريب معظم التوزيعات الاحتمالية إلى التوزيع الطبيعي حسب نظرية الحد المركزية[37]

بسبب وجود ثلاثة أزمنة ( m, b,a)فإنه يصعب جدولة المشاريع، لذلك يتم إيجاد معدل متوسط الزمن التفاؤلي والتشاؤمي بين a+ b/2

فوائد استخدام طريقتي مراجعة وتقييم المشروع) (PERT والمسار الحرج(CPM) :

توجد فوائد عديدة نذكر منها

التخطيط الفعال : تجبر الطريقتان الإدارة على التخطيط المفصل وتعريف ما يجب عمله لإنجاز أهداف المشروع في الوقت المحدد.

الإلتزام و الاتصال: تجبر الطريقتان الإدارة على التخطيط و الإلتزام بأوقات التنفيذ و الانتهاء من المشروع ،كما تقدم الطريقتان اتصالا أفضل بين الأقسام المختلفة في المنظمة.

كفاءة المتابعة والمراقبة : يمثل عدد الأزمنة الحرجة في الشبكة جزءا صغيرا من مجموع الأزمنة ، يمكن تحديد الأزمنة الحرجة باستخدام نظام متابعة كفئ يركز على الأزمنة الحرجة.

تحديد مجالات المشكلة المحتملة : يمكن أن تشكل الأزمنة الحرجة مناطق محتملة للمشكلات ،ويتم إعداد خطط موقفية حالما يتم اكتشافها.

الاستخدام السليم للموارد : تمكن الطريقتان الإدارة من استخدام الموارد بحكمة أكثر من خلال فحص الخطة الكلية، ويمكن نقل الموارد إلى نقاط الاختناق في الأنشطة الأخرى.

( PERT) ثامنا: الانتقادات الموجهة لأسلوب بيرت

تعرض أسلوب بيرت (PERT) لبعض الانتقادات التي توجه أساسا للفروض الإحصائية التي قام عليها ومنها )التوزيع الاحتمالي ،الزمن المتوقع ،التباين (، فقد أثبت (grubbs) أن قيم المتوسط والتباين المستخدمة في أسلوب(PERT) للتوزيع الإحصائي(béta) ما هي إلا متوسطات وتباينات لقيم متطرفة وليست لمتوسطات ومتغيرات عشوائية يتم بها تقدير الأوقات الثلاثة .

كذلك أثبت( Fulkerson) أن الوقت المتوقع لإتمام المشروع المحسوب باستخدام أسلوب(PERT) هو دائما تقدير )يميل إلى أن يكون أقل من المتوسط الفعلي (، ثم قدم أسلوبا لتحسين هذا التقدير [38]

(GERT ) المطلب الرابع: الأسلوب البياني لتقييم ومراجعة المشروعات

(GERT) أولا: تعريف أسلوب جيرت

يعتبر أسلوب(GERT) احد أساليب تحليل شبكات الأعمال حيث يستخدم في تخطيط ومراقبة المشروع أو العمليات التي تتطلب فحص خطواتها أو أنشطتها قبل إتمامه ا مما ينشأ أمام الإدارة عدة احتمالات نتيجة لذلك الفحص تتعلق بقبول تنفيذ النشاط أو عدم قبوله ، وكذا بإعادة التنفيذ [39]

وأسلوب(GERT)هو حالة معدلة من الأساليب السابقة(CPM;PERT) ويقوم هذا الأسلوب على افتراض أن ج ميع الأزمنة تأخذ مكانها و لكن كل نشاط له احتمالية الحدوث في شبكة الأعمال أو التحليل الشبكي[40].

(GERT) ثانيا: خطوات تحليل أسلوب

تحديد وصف أنشطة المشروع أو العملية بحيث يشمل وصف كل نشاط الاحتمالات المتعلقة بهذا النشاط، مما يمكن معه من تحديد كافة الأزمنة المحتملة.

تحويل الأزمنة المحتملة للمشروع إلى مساراتها بنموذج شبكة الأعمال، لتوضي ح تتابع هذه الأزمنة بالرسم.

تحديد نسبة الاحتمالات المتعلقة بكل نشاط محتمل أو بكل مسار. 

جمع بيانات الوقت والتكلفة المتعلقة ب الأزمنة المحتملة للعملية، أ و بمعنى آخر بالمسارات التي تمثل هذه الأزمنة بالشبكة.

تحديد التكلفة الاحتمالية ، والوقت الاحتمالي للمشروع أو العملية ككل واستخدامها كم عايير للتكلفة والوقت للمشروع والعملية بالإضافة إلى تحديد المسارات التي يمكن تحقيق وفرات في التكلفة والوقت.[41]

الخاتمة

مما سبق قمنا بتوضيح دور التخطيط والرقابة في إدارة المشاريع باستخدام التحليل الشبكي، وذلك من خلال مجموعة من الفروض والتي تم تأكيدها، فالفرضية الأولى التي تنطلق من أن عدم استخدام التخطيط والرقابة في إدارة المشاريع قد ينجر عنه ارتفاع التكال يف، وعدم إنجاز المشروع في آجاله المحددة ، وقد تم تأكيدها من خلال إبراز الأهمية التي يقدمها كل من التخطيط والرقابة ، أما الفرضية الثانية التي تنطلق من دور التحلي ل الشبكي في جدولة الموارد المالية والبشرية المحدودة وغير المحدود ة وفق البداية المبكرة والبداية المتأخرة ، فقد تم تأكيدها من خلال جدولة الموارد المالية والبشرية المحدودة وغير المحدودة وفق البداية المبكرة والبداية المتأخرة مبرزين من خلالها أن جدولة الموارد المالية و البشرية المحدودة وغير المحدودة وفق البداية المتأخرة أحسن بكثير من الجدولة وفق البداي ة المبكرة ، أما الفرضية الثالثة والتي تتعلق بدور التحليل الشبكي في تصحيح الانحرافات التي قد يتعرض لها المشروع فقد تم تأكيدها هي الأخرى وذلك من خلال معرفة مدى تقدم المشروع أو تأخره من خلال المؤشرات التي تستخدم انطلاقا من التحليل الشبكي.

وبالنسبة لعملية جدولة المشروع فهي تعطيه صبغة كمية ويكون ذلك بإعداد جـداول زمنيـة

مفصلة توضح بداية ونهاية المشروع، كما تبين احتياجات المشروع من الموارد المالية، المادية والبشرية.

قائـمـة المــراجـع

قائمة المراجع باللغة العربیة

أحمد بن عبد الرحمان الشميمري وآخرون، مبادئ إدارة الأعمال، ا لأساسيات و ا لاتجاهات الحديثة، ط1، مكتبة العبيكان،-الرياض، السعودية، .2004

إبراهيم نائب، د، أنعام باقية، بحوث العمليات خوارزميات وبرامج حاسوبية، الطبع ة الأولى ،

دار وائل للنشر والطباعة، عمان- الأردن ، .1999

بشير عباس العلاق، الإدارة، الدار الجامعية، - بنغازي، ليبيا- ، .1999

تريقور ل . يونغ، المرجع في إدارة المشروعات، ترجمة بهاء شاهين، الطبعة الأولى، مجموعة النيل العربية، .2005

ثريفر يونغ ،كيف تنمي قدرتك على إدارة المشاريع،ترجمة سامي تيسير سلمان، أنترناشونال أيديزهوم أنكوربوريتد، السعودية-الرياض ،. 1997

ج ديقيدسن فريم، إدارة المشروعات في المؤسسة لكي نحقق أعظم فائدة من الوقت والتكنولوجيا،

ترجمة عبد الله كامل عبد الله، الطبعة الأولى، مكتبة العبيكان، السعودية، .2003

حس ن إبراهيم بلوط، إدار ة المشاريع ودراسة جدواها الاقتصادية ، دا ر النهضة العربية،

بيروت-لبنان، .2006

حسين بلعجوز، -نظرية القرار - مدخل إداري وكمي، الطبعة الأولى، مؤسسة شباب الجامعة،

القاهرة ، .2008

حلمي عبد الفتاح البشبيشي، طه الطاهر إبراهيم إسماعيل، سيد أحمد عبد العاطي، بحوث العمليات في المحاسبة، التعليم المفتوح ،القاهرة-مصر ، .1993

دلال صادق الجواد، حميد ناصر الفتال، بحوث العمليات، داراليازوري العلمية للنشر والتوزيع ،عمان- الأردن ، .2008

2003 سعد صادق، إدارة المشروعات، الدار الجامعية، القاهرة، 2002

سعد صادق، إدارة المشروعات، الدار الجامعية للنشر والتوزيع، الإسكندرية، 2005

سهيلة عبد الله سعيد، الجديد في الأساليب الكمية وبحوث العمليات، الطبعة الأولى ، دار الحامد ،عمان- الأردن ، 2007

عبد الستار محمد العلي، إدارة المشروعات العامة، الطبعة الأولى، دار المسيرة للنشر والتوزيع

والطباعة ،عمان- الأردن، 2009

دور التخطیط والرقابة في إدارة المشاریع باستخدام التحلیل الشبكي

323

عبد الكريم يعقوب، دراسات جدوى المشروع، دار أسامة للنشر والتوزيع،عمان – الأردن ، 2009

عب د الحميد مصطفى أبو غانم، إدار ة المشروعات الصغيرة، الطبعة الأولى ، دا ر الفجر للنشر

والتوزيع، القاهرة، 2002

عبد المطلب عبد الحميد، دراسة الجدوى الاقتصادية لاتخاذ القرارات الاستثمارية، الدار الجامعية

للنشر والتوزيع، الإسكندرية، 2000

علي العلاونة، محمد عبيدات، عبد الكريم عواد، بحوث العمليات في العلوم التجارية ،

الطبعة الأولى، دار المستقبل للنشر والتوزيع ،عمان – الأردن ، 2000

عقيل جاسم عبد الله، - التخطيط ا لاقتصادي – منهج نظري وأساليب تخطيطية، الجامعة المفتوحة،

طرابلس، 1997

عبد الفتاح الصحن ،محمد السيد سرايا ،الرقابة والمراجعة الداخلية، الدار ا لجامعية ،

الإسكندرية -مصر، 1998

عادل مبروك محمد، الإدارة الإستراتيجية التطبيقية – الرقابة دار النهضة العربية،

بيروت- لبنان، 1996

عبد الرسول عبد الرازق الموسوي، المدخل لبحوث العمليات،الطبعة الثانية، دار وائل للنشر

والطباعة ،عمان- الأردن ، 2006

غالب العباسي، محمد نور برهان، إدارة المشاريع، الشركة العربية المتحدة للتسويق والتوريدات

2009/ بالتعاون مع جامعة القدس المفتوحة، مصر– القاهرة ، 2008

فلاح حسن الحسيني، إدار ة المشروعات الصغيرة، الطبعة الأولى، دار الشروق للنشر والتوزيع،

عمان – الأردن، 2006

قاسم ناجي حمندي، أسس إعداد دراسات الجدوى وتقييم المشروعات، الطبعة الأولى ، دار المناهج

للنشر والتوزيع، عمان- الأردن، 2008

مؤيد الفضل، د،محمود العبيدي إ دارة المشاريع منهج كمي،الوراق للنشر والتوزيع،

عمان- الأردن ، 2005

م ؤيد الفضل، تقييم وإدارة المشروعات المتوسطة والكبيرة، الطبعة ا لأولى، دار الوراق للنشر

والتوزيع، عمان – ألأردن، 2009

دور التخطیط والرقابة في إدارة المشاریع باستخدام التحلیل الشبكي

324

مؤيد عبد الحسين الفضل ،المنهج الكمي في إدارة الوقت، دار المريخ للنشر والتوزيع،

الرياض-السعودية ، 2008

محمود أمين زويل، دراسة ال جدوى وإدارة المشروعات الصغيرة ، دار الوفاء لدنيا الطباعة والنشر،

الإسكندرية ، 2000

محمد هيكل، مهارات إدارة المشروعات الصغيرة، مجموعة النيل العربية

محمد القيومي ،إدارة المشروعات ،الدار الجامعية للنشر والتوزيع، الإسكندرية ، 2001

محمد فريد الصحن، العلاقات العامة- المبادئ والتطبيق الدار الجامعية، القاهرة ، 1998

محمد رسلان الجيوسي، الإدارة علم وتطبيق، دار الميسرة للنشر والتوزيع والطباعة،

الطبعة الأولى، عمان- الأردن،. 2000

محمد إسماعيل بلال، إدارة الإنتاج والعمليات –مدخل كمي - ، دار الجامعة الجديدة،

الإسكندرية، 2004

محمد علي متولي عجوز، بحوث العمليات والإحصاء، الطبعة الأولى ، دا ر الفكر الجامعي،

مصر- الإسكندرية، ، 2006

محمد سالم الصفدي، بحوث العمليات تطبيق وخوارزميات،الطبعة الأولى، دار وائل للطباعة

والنشر، عمان- الأردن، 1999

م حمد عبد الفتاح الصيرفي، ا لأسلوب الكمي في تخطيط المشروعات ( شبكات الأعمال للمبتدئين ) ،

الطبعة الأولى، دار صفاء للنشر والتوزيع، عمان- الأردن، 2002

نعيم نصير، إدارة وتقييم المشروعات، منشورات المنظمة العربية للتنمية الإدارية،عمان – الأردن، 2005

ناصر دادي عدون، الرياضيات المالية ،دار المحمدية العامة للنشر والتوزيع، الجزائر ، 1995

وليم.ر .دنكان، دليل إدارة المشروعات،ترجمة عبد الحكيم أحمد الخزامي، الطبعة الأولى،

دار الفجر للنشر والتوزيع ، 2002

يحي عبد الغني أبو الفتوح، دراسات جدو ى المشروعات، - بيئية ،تسويقية ،مالية –دار الجامعة

الجديدة للنشر، الإسكندرية، 2003

يورك برس، سلسلة المميزون الإدارية ،إدارة المشروعات، الطبعة الأولى، الشركة المصرية

العالمية للنشر والتوزيع لونجمان، لبنان، 2007

دور التخطیط والرقابة في إدارة المشاریع باستخدام التحلیل الشبكي

325

[1] د، حسن إبراھیم بلوط، إدارة المشاریع وجدواھا ألاقتصادیة، مرجع سابق، ص 174

[2] د.محمد ماضي توفیق إدارة وجدولة المشاریع، مرجع سابق، ص 62

[3] د، حسن إبراھیم بلوط، إدارة المشاریع ودراسة جدواھا ألاقتصادیة، مرجع سابق، ص 175

[4] د, عبد الستار محمد العلي ,إدارة المشروعات العامة ,مرجع سابق ,ص 289

[5] نفس المرجع السابق، ص 291

[6] د، محمد توفیق ماضي، إدارة وجدولة المشاریع، مرجع سابق، ص 219

[7] نفس المرجع السابق ، ص 220

[8] د، عبد الستار محمد العلي ،إدارة المشروعات العامة ،مرجع سابق، ص 150

نفس المرجع السابق ، ص 152[9]

[10] نفس المرجع السابق ، ص 339

[11] نفس المرجع السابق ، ص 347

[12] د، حسن إبراھیط بلوط ،إدارة المشاریع وجدواھا ألاقتصادیة، مرجع سابق، ص 210
[13] العباسي ،إدارة سابق المشاریع د غالب مرجع
[14] نفس المرجع السابق. ص. 22
[15] د، حسن إبراھیم بلوط، إدارة المشاریع وجدواھا ألاقتصادیة، مرجع سابق، ص 211
[16] د، مؤید الفضل، تقییم وإدارة المشروعات المتوسطة والكبیرة، مرجع سابق، ص 317
[17] د، مؤید عبد الحسین الفضل ،المنھج الكمي في إدارة الوقت ،دار المریخ للنشر والتوزیع ،الریاض-السعودیة ، 2008 ، ص 193
[18] د، محمود العبیدي، إدارة المشاریع منھج كمي، مرجع سابق، ص 134
[19] د، مؤید عبد الحسین الفضل، المنھج الكمي في إدارة الوقت، مرجع سابق، ص 19

[20] د ، حلمي عبد الفتاح البشبیشي ، طھ الطاھر إبراھیم إسماعیل، سید أحمد عبد العاطي ، بحوث العملیات في المحاسبة، التعلیم

المفتوح ،القاھرة-مصر ، 1993 ، ص .384
[21]علي العلاونة ، محمد عبیدات، عبد الكریم عواد، بحوث العملیات في العلوم التجاریة ،دار المستقبل للنشر والتوزیع ،عمان -ألأردن
2000 ،ص 373 ،
[22] د ،عبد الستار محمد العلي ،إدارة المشروعات العامة ،مرجع سابق ، ص 2932 د ،
عبد الرسول عبد الرازق الموسوي، المدخل لبحوث العملیات ، الطبعة الثانیة ، دار وائل للنشر والطباعة ،عمان -ألأردن،2006، ص173-17
[23] كل نشاط داخل الشبكة يمثل بسهم واحد فقط. د، دلال صادق الجواد، بحوث العملیات، مرجع سابق، ص 210
[24] د ، سھیلة عبد لله سعید ، الجدید في ألأسالیب الكمیة وبحوث العملیات ، الطبعة الأولى ، دار الحامد ،عمان-ألأردن ، 2007 ،ص .230
[25] د، محمود العبیدي، إدارة المشاریع منھج كمي، مرجع سابق، ص 136
[26] د، مؤید الفضل، تقییم وإدارة المشروعات المتوسطة والكبیرة، مرجع سابق، ص 322
[27] نفس المرجع السابق ، ص 324
[28] د ،غالب العباسي ، إدارة المشاریع ، مرجع سابق ، ص 146
[29] 1- Chantal Morly.gestion d'un projet système d'information, Dunod, paris, 2édition, 2000,
page 68-69
[30] د ، غالب العباسي ، إدارة المشاریع ، مرجع سابق ، ص 121
[31] 2 3 د، محمود العبیدي، إدارة المشاریع منھج كمي، مرجع سابق، ص 124
[32] د ،غالب العباسي، إدارة المشاریع ، مرجع سابق ، ص 12
[33] 124- 1 2 د، مؤید عبد الحسین الفضل، المھج الكمي في إدارة الوقت، مرجع سابق ، ص 194
[34] د، محمد سالم ألصفدي، بحوث العملیات تطبیق وخوارزمیات، مرجع سابق، ص 351
[35] د ،عبد الرسول عبد الرازق الموسوي،المدخل لبحوث العملیات، مرجع سابق ، ص 190
[36] د ، مؤید عبد الحسین الفضل ،المنھج الكمي في إدارة الوقت ، مرجع سابق ، ص 206
[37] د ، علي العلاونة ، بحوث العملیات في العلوم التجاریة ، مرجع سابق ، ص 387
[39] د ، محمد عبد الفتاح الصیرفي ،ألأسلوب الكمي في تخطیط المشروعات ( شبكات ألأعمال للمبتدئین) ، دار صفاء للنشر والتوزیع ،
عمان -ألأردن ، الطبعة الأولى ، 2002 ،ص 99
[40] د، محمود العبیدي، إدارة المشاریع منھج كمي، مرجع سابق، ص 364
[41] د ،محمد عبد الفتاح الصیرفي ،ألأسلوب الكمي في تخطیط المشروعات ، مرجع سابق ، ص 100